CEO o zdrowiu: Oddziałem powinien zarządzać lider, nie ordynator

28 Marca 2022, 12:18

Pracujemy zespołami. Nie myślimy przez pryzmat ordynowania i ordynatorów, lecz liderów, którzy podążają razem ze swoim zespołem, a nie, jak w starych kulturach organizacji, nakazują - mówią w rozmowie Polityki Zdrowotnej Jakub Kraszewski, dyrektor naczelny Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku oraz dr hab. Tomasz Stefaniak, dyrektor ds. lecznictwa, lekarz naczelny UCK. Według ministra zdrowia Adama Niedzielskiego, szpitalami mają zarządzać menedżerowie, w ramach cyklu #CEOoZdrowiu Polityka Zdrowotna. Czy taka koncepcja może się sprawdzić, co zrobić, by szpital był rentowny, a personel partycypował w zyskach?

Polityka Zdrowotna: Jeszcze kilkanaście dni temu wydawało się, że pandemia to gigantyczne wyzwanie dla placówek medycznych. Teraz, dodatkowo, z dnia na dzień, przybywa nam blisko 2 mln nowych pacjentów w systemie. Jak Panów zdaniem możemy się na to przygotować?

dr hab. Tomasz Stefaniak, dyrektor ds. lecznictwa, lekarz naczelny UCK: Szacunkowo do Polski przyjedzie między 3 a 4 mln osób, co zwiększy populację objętą naszego systemu zdrowia o ok. 10%. Proporcjonalnie do tego wzrostu powinno zwiększyć się nakłady na ochronę zdrowia. W UCK leczymy dzieci z Ukrainy, aktualnie te chore onkologicznie. W Gdańsku trochę przywykliśmy do zwiększonej liczby pacjentów, bo co roku w sezonie wakacyjnym, czyli między majem a wrześniem, mamy większą liczbę pacjentów, w tym również obcokrajowców.

Mówi się, że Uniwersyteckie Centrum Kliniczne, którym Panowie zarządzają, jest liderem polskiego szpitalnictwa. Szpital nie generuje długów i chwali się dużą efektywnością leczenia.

Jakub Kraszewski, dyrektor naczelny Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego: Kiedy zacząłem pracę w Uniwersyteckim Centrum Klinicznym, mieliśmy ok 260 mln zł przychodu i mniej więcej tyle samo zadłużenia. UCK przeszło głęboki proces restrukturyzacji w ramach programu prowadzonego przez Agencję Rozwoju Przemysłu i nadzorowanego przez PricewaterhouseCoopers. Do moich zadań należało zrestrukturyzowanie zatrudnienia. Działania te miały na celu oddzielenie środków finansowych przeznaczonych na dydaktykę i naukę od finansowania świadczeń medycznych. Projekt polegał także na daleko idącej optymalizacji zatrudnienia, zmianie zakresów obowiązków, budowaniu nowych bądź łączenia istniejących struktur oraz przede wszystkim na wyłączeniu za pomocą outsourcingu działań pomocniczych wspierających proces główny, czyli proces leczenia. Przygotowany program restrukturyzacji przewidywał wsparcie UCK przez udzielenie pożyczki, z której spłatę zabezpieczono na majątku (niewykorzystywanym do udzielania świadczeń medycznych) organu założycielskiego, czyli Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego oraz na przyszłych należnościach szpitala. Gwarantem realizacji programu była firma audytorska oraz specjalnie zatrudnieni w tym celu doradcy biznesowi, a finalnym efektem działań miało być osiągnięcie trwałej rentowności, płynności, tak jak to zaplanowano w projekcji finansowej planu. Ustaliliśmy priorytety zmian tak, żeby po pierwsze spłacić przeterminowane należności, a po drugie zapewnić środki na rozwój i inwestycje. W tym samym czasie szpital, wraz z GUMedem, uzyskał finansowanie, w ramach rządowego, wieloletniego budżetu na budowę Centrum Medycyny Inwazyjnej z opcją uzyskania kolejnego finansowania na Centrum Medycyny Nieinwazyjnej, którego uruchomienie wiązało się z pozytywną oceną przeprowadzonej restrukturyzacji. Obecnie skupiamy się na ostatnim etapie inwestycji, czyli na tworzeniu Centrum Medycyny Pediatrycznej. Istotnym drogowskazem dla podejmowanych działań była nasza misja: efektywnie lecząc, dobrze uczyć i służyć nauce – i tego się trzymamy. 

Jak udaje się prowadzić tak duży zespół bez długów i protestów pracowników?

TS: Inaczej podeszliśmy do kwestii zarządzania ludźmi i wynagrodzeń. Pracujemy zespołami. Nie myślimy przez pryzmat ordynowania i ordynatorów, lecz liderów, którzy podążają ze swoim zespołem, a nie, jak w starych kulturach organizacji, nakazują. Nasi lekarze pracują na kontraktach. Jest wyznaczony lider kliniki, zarządzający zespołem. Zespół dostaje za „wyprodukowane zdrowie” wynagrodzenie i dzieli się nim proporcjonalnie do wkładu poszczególnych osób w ten produkt. To lider decyduje o podziale wpływów, ale wszyscy muszą taki podział zaakceptować. W praktyce oznacza to, że im więcej hospitalizacji, im więcej wykonanych procedur, tym wyższe jest wynagrodzenie całego zespołu. 

Trochę idzie Pan w kierunku koncepcji Adama Niedzielskiego, czyli że szpital w pewnym sensie jest biznesem i zarządza nim menedżer. Tylko pytanie czy takie nastawienie, w tym na hospitalizacje, które są kosztowne i od których się odchodzi na rzecz AOS, to nie jest błędna droga. Nie można irracjonalnie, w rozumieniu systemu, maksymalizować zysku dla załogi.

JK: Nasze działania zarządcze wynikają z pewnej koncepcji przyjętej w UCK i myślę, że to raczej pewna koincydencja. My po prostu podążamy za swoją misją i przyjętymi wartościami. W strukturze kosztów szpitala około 49% stanowią koszty pracy, w tym 18% to koszt pracy lekarzy. Przyjęty system wynagrodzeń, oparty na partycypacji w zapłacie za rozliczone z płatnikiem świadczenia, w połączeniu ze wzrostem  liczby hospitalizacji, a co za tym idzie - przychodu, w sposób naturalny reguluje wynagrodzenia oparte o system zadaniowy. 10 lat temu wykonywaliśmy 70 tys. hospitalizacji rocznie, a obecnie ten wolumen wzrósł do ok. 130 tys., przy zaangażowaniu zasobów większych o zaledwie 20%. To oznacza lepszą efektywność. Nasi lekarze, pielęgniarki i pozostały personel medyczny pracują tak, by jak najefektywniej pomóc jak największej liczbie pacjentów. Staramy się postępować niekoniunkturalnie, np. nie przytrzymując pacjentów, tylko dlatego, że jest to korzystne z punktu widzenia rozliczeń z NFZ. Optymalizując procesy leczenia i skracając hospitalizację, możemy pomóc trzem pacjentom zamiast jednemu, co pomimo niższej wyceny, związanej z czasem hospitalizacji, jest w większości przypadków efektywne kosztowo. Oczywiście to wymaga bardzo dużo pracy, ale zespoły zorientowane na realizacje zadań same regulują wielkość realizowanych świadczeń. Z punktu widzenia lidera zespołu istotne jest podjęcie decyzji, czy zwiększa ilość zaangażowanych zasobów, czy też szuka rozwiązań proefektywnościowych, zatrzymując wypracowane środki dla niezwiększonego zespołu. Działa to trochę jak mechanizm samoczyszczący – rafinowanie zespołu. Zespoły też, jeśli widzą w swoich strukturach osoby, które nie wnoszą wartości dodanej, same dążą do zwolnienia członka zespołu. Gdyby miał o tym decydować dyrektor szpitala, na pewno powodowałoby to dodatkowe, niepotrzebne napięcia. 

Mamy też odwrotne sytuacje. Często zespół sam prosi o zatrudnienie wybranego specjalisty, żeby podnieść swoje kompetencje i zrealizować wyżej wycenione lub lepszej jakości zabiegi, czy też zabiegi nielimitowane, dla realizacji których brakowało kompetencji. Trzeba pamiętać, że tych nielimitowanych procedur jest coraz więcej, bo począwszy od położnictwa, poprzez pediatrię we wszystkich zakresach, ortopedię, operacje zaćmy, transplantologię, onkologię i hematologię,  bariatrię, zawały, itd.

To wszystko brzmi zbyt idealnie na tle polskiego systemu ochrony zdrowia. Jakie są źródła finasowania szpitala?

JK: Jesteśmy traktowani, jak każdy inny szpital w Polsce, powiatowy czy miejski, ponieważ, co do zasady, system nie przewiduje poziomów referencyjności opieki zdrowotnej w naszym kraju. 97% naszego przychodu to środki uzyskiwane od NFZ, który jest naszym głównym klientem i kupuje świadczenia medyczne dla pacjentów. Reszta to badania kliniczne (2,5%) i inne, np. wynajem parkingów, dzierżawa, itd. Nasze przychody za zeszły rok wyniosły 1,20 mld zł. 

Właścicielem infrastruktury UCK jest Gdański Uniwersytet Medyczny. Jak to wpływa na Wasze wyniki?

JK: Nowe budynki szpitalne, w których prowadzimy działalność, zostały użyczone nam przez GUMed. Czyli uczelnia czerpie wszystkie pożytki z rozliczenia inwestycji, my natomiast amortyzujemy użytkowane obiekty, ponieważ prowadzimy w nich działalność, co istotnie zaburza rachunek zysków i strat. Amortyzacja rozłożona jest na wiele lat, inaczej niż np. w Holandii, gdzie szpital amortyzuje się przez 25 lat, po tym czasie uważa się, że technologia w szpitalnictwie na tyle się zmieniła, że trzeba budować obiekt od nowa. 

Z tego powodu ważne jest, aby na nasze wyniki patrzeć przez wskaźnik EBITDA, czyli wynik przed amortyzacją i opodatkowaniem. W UCK ten wskaźnik określa efektywność biznesową, którą de facto poprawiamy z roku na rok, również w czasie pandemii. W 2022 roku z pewnością należy wziąć pod uwagę ryzyko zaburzenia działalności związanej ze wzrostem cen energii i utylizacji odpadów. Kolejnym ryzykiem jest wojna, w skutek której mogą wzrosnąć ceny leków i materiałów jednorazowych. 

UCK to wiele klinik. To przez bilansowanie ułatwia uzyskanie lepszych wyników finansowych. Jak o efektywność powinien zadbać szpital monoprofilowy?

TS: Bycie szpitalem monoprofilowym to z jednej strony ograniczenie, ale z drugiej ogromne możliwości, jakie daje specjalizacja. Wysokie kompetencje można przełożyć np. na badania kliniczne na najwyższym poziomie.  

No tak, ale jeśli mielibyście na przykład samą psychiatrię, która jak wiadomo jest od lat niedofinansowana...

TS: Rozważając taką sytuację, akurat u nas psychiatria bilansuje się i nie mamy długów.

W zakresie badań klinicznych współpracują Państwo z powołaną do tego instytucją - Agencją Badań Klinicznych. Jaki jest efekt tej współpracy dla UCK?

TS: Udało nam się stworzyć transparentne zasady prowadzenia badań klinicznych. Wszystkie one przechodzą oficjalnie przez szpital. Obecnie pod naszym szyldem prowadzimy ok. 500 takich badań. Oprócz korzyści finansowych wynikających z prowadzenia badań w szerokim zakresie (3% przychodów ogółem), współpraca z ABM finansującym badania niekomercyjne przyniosła dodatkowy rozwój. GUMed do zeszłego roku złożył kilkanaście projektów o wartości prawie 200 mln zł, które będą również realizowane w UCK. Nasz personel dostał jakby skrzydeł. Czuje, że może zrobić coś dobrego dla społeczeństwa, dla swoich pacjentów. Może zbadać coś, na co brakowało wcześniej środków, np. działanie leku w innym zakresie. Wcześniej, jeśli nie opłacało się to producentowi leku, takie badania nie miały miejsca. Teraz się odbywają.

W jaki sposób są promowane badania kliniczne, jak pozyskujecie pacjentów do badań?

TS: Dopasowanie pacjenta do badania to zawsze wyzwanie. Mamy ogromną bazę danych pacjentów, w związku z tym mamy także dużą łatwość w doborze grupy do badania. Na naszej stronie internetowej uruchomiliśmy też specjalną wyszukiwarkę badań, żeby pacjenci w zasadzie z całej Polski, mogli sprawdzić, czy pod kątem ich choroby są u nas prowadzone jakieś badania. 

Wielu komentatorów życia publicznego wypowiada się, że w Polsce mamy niedobór kadry lekarsko – pielęgniarskiej. Jak Pan to ocenia?

JK: My, całe szczęście, nie mamy problemów z pozyskaniem personelu medycznego. Pracują u nas najlepsi lekarze, niektórzy nawet przeprowadzili się z Warszawy lub innych miast, aby wspólnie z nami robić projekty. Chcemy, żeby UCK było modelowym miejscem zatrudnienia, które oferuje jedną lokalizację pracy dla medyka bez slalomu między kilkoma miejscami. 

W polskich szpitalach często, żeby dostać się do szpitala, trzeba najpierw odbyć wizytę w prywatnym gabinecie profesora. 

TS: Istotna jest transparentność kolejki, dlatego wprowadziliśmy online’ową przejrzystą kolejkę. Jeśli ktoś z lekarzy chce w nią ingerować, to natychmiast jest to widoczne w systemie. Zdarzają się oczywiście sytuacje losowe, ale jeśli dzieje się tak kilka razy w miesiącu, to zapala się czerwona lampka. Uczciwość jest ważna w pozyskiwaniu zaufania pacjentów. Do lekarza przychodzimy leczyć się, oddajemy w jego ręce nasze najcenniejsze dobro, nasze zdrowie.

Pan jako dyrektor jest z wykształcenia prawnikiem. Zaczynał Pan pracę w UCK jako dyrektor ds. personalnych szpitala. Czy brak wykształcenia medycznego utrudnia czy wręcz odwrotnie, ułatwia prowadzenie szpitala?

JK: W zarządzaniu szpitalem nie jest istotne, czy jesteś lekarzem, czy nie. Ważne jest wytyczanie celów i koordynacja pracy. Z założenia zastępcy dyrektora powinni znać się lepiej na swojej dziedzinie, niż dyrektor, dotyczy to dyrektora ds. medycznych, dyrektora ds. finansowych, itd. Pozyskujemy wiedzę z organizacji i jako organizacja uczymy się. Ważne, że widzimy jeden wspólny cel i konsekwentnie wspólnie do niego dążymy. Istotne jest klarowne i przejrzyste zdefiniowanie misji, procesów i ról poszczególnych osób, a także to, żeby wprowadzić wspólny, jasny dla wszystkich język komunikacji. 

Brzmi to pięknie, ale w praktyce pewnie nie jak tak różowo?

TS: Niezgodność czy problem, który jest identyfikowany przy danym procesie, to nic złego. Wręcz przeciwnie, jest to napęd do zmiany. Dlatego o niezgodnościach trzeba głośno i konstruktywnie rozmawiać. Jeśli nie zgłosi się niezgodności, to nie zostanie usprawniona praca, a organizacja będzie przekonana o swojej niezawodności. Zgłaszanie problemów i rozmowa o nich, a więc też element komunikacji, to konieczność w sprawnym zarządzaniu szpitalem. 

Jaki jest przepis na "zrobienie" dobrego szpitala?

JK: Sukces tkwi w odpowiednim systemie zarządzania i wynagradzania oraz w zrozumieniu sensu akredytacji. Wielu zarządzających szpitalami rozumie przepisy bardzo dosłownie. A to jest trochę tak, że trzeba te przepisy dobrze zrozumieć i szukać jak najlepszych rozwiązań. Akredytacja to nie jest przepis na zupę. To jest skrzynka z narzędziami. Tym twórcą, który buduje szpital, jest zespół kliniczny wdrażający narzędzia akredytacyjne. 

Jeszcze pandemia się nie skończyła a już, tuż za naszą granicą, mamy wojnę. Jak w związku z tym patrzycie w przyszłość?

JK: W 2021 roku zrealizowaliśmy cały kontrakt. Dodatkowo mamy niewielkie nadwykonanie. Przy cały ten czas utrzymywaliśmy ponad 100 łóżek covidowych. To co, warto podkreślić, to fakt, że przyjęliśmy więcej niż rok czy dwa lata wcześniej pacjentów onkologicznych i zrobiliśmy więcej przeszczepów. Tym samym pandemia nie zatrzymała naszej dotychczasowej działalności. Mamy nadzieję, że dzięki naszemu wyjątkowemu zespołowi i z tym nowym wyzwaniem damy sobie radę.

Polecamy także: 

Nowe: długi szpitali lekko w dół

Lekarz nie dba o swoją psychikę

NFZ: Ponad 2 miliardy złotych więcej dla szpitali

Marnotrawstwo pieniędzy na oddziałach

Polskie szpitale też mogą być ekologiczne

Dziękujemy! Twój komentarz został pomyślnie dodany i oczekuje na moderację.

Dodaj komentarz